El trabajo «freelance» cobra cada vez más protagonismo en el mundo de las empresas.
Por una cuestión de costos (es más barato y rápido contratar un servicio que un empleado) o de idiosincrasia (cada vez más trabajadores, sobre todo los de nuevas generaciones, prefieren una relación laboral más flexible), este tipo de vínculos gana terreno.
Esta nueva realidad impone retos a la hora de gestionar el compromiso de los colaboradores que, sin formar parte de la organización, aportan su trabajo.
Las nuevas tecnologías, la conexión permanente y en tiempo real con cualquier persona en cualquier parte del mundo, ayudan a este tipo de relaciones.
Hoy pueden contratarse determinados tipos de trabajo a colaboradores de cualquier parte del mundo.
Un diseñador web argentino y un redactor mexicano, por ejemplo, pueden trabajar desde Buenos Aires y el ex Distrito Federal para una compañía española asentada en Madrid.
Los servicios «in cloud» son de gran ayuda para estos vínculos: documentos alojados en servidores a los que las personas involucradas pueden acceder a cualquier hora desde cualquier lugar.
Ahora bien, esa flexibilidad impone un nuevo desafío a la gestión de recursos humanos: ¿Cómo alinear a los trabajadores freelance con los objetivos de nuestra compañía? ¿Cómo retener ese talento tan independiente y esquivo?
Objetivos en común
Para empezar, es necesario tener en claro que el sentido de pertenencia deja de ser preponderante para alinear los objetivos entre la compañía y el trabajador freelance.
A la hora de gestionar el compromiso pesan más otro tipo de aspectos subjetivos, como propósitos en común o beneficios mutuos.
La compañía y el trabajador externo pueden tener un objetivo compartido que los comprometa y vuelva más dinámica, productiva y enriquecedora la relación.
Controles laxos
También es clave cerciorarse de que no existe un “poder de policía” sobre el trabajador freelance.
Este tipo de profesionales hacen una apuesta por la independencia: son dueños de su tiempo y de su espacio.
Trabajan a distancia, en función de objetivos, como prestadores de servicio.
A su vez, los trabajadores saben que esa apuesta por mayores grados de libertad requiere un fuerte compromiso con el cliente: un trabajo mal hecho, entregado fuera de término o que no se ajuste a los parámetros convenidos puede implicar el fin de la relación laboral. La confianza mutua adquiere un rol preponderante.
Paradójicamente, esa mayor volatilidad de uno y otro lado (la compañía pierde control sobre el proceso; el trabajador sabe que debe cumplir con el trabajo para recibir su paga y nuevos encargos) maximiza la orientación a resultados, lo que permite una gestión en función de objetivos más eficiente, aunque independiente de las horas de trabajo invertidas en el producto final.
Recompensas
¿Cómo recompensar a los trabajadores externos? La conectividad permanente que favorece este tipo de relaciones laborales también otorga herramientas para retener el talento de los trabajadores externos y evaluar su desempeño.
Un buen trabajo puede ser recomendado en redes sociales, por ejemplo.
Esa difusión a la vista de todos es buena publicidad para el trabajador freelance y lo hará sentir valorado por la compañía.
En cambio, es conveniente marcar aspectos negativos en privado, para no dañar la imagen pública del colaborador mientras se le otorgan elementos para que mejore su desempeño en el futuro.
Relación de dependencia
Por último, puede que el trabajador freelance desee formar parte de la compañía.
La eventual relación de dependencia se convertirá en un factor de retención de talento y de gestión de compromiso.
Sin embargo, es importante que esa expectativa laboral pueda ser eventualmente satisfecha.
Caso contrario, es conveniente dejar en claro que la empresa prefiere mantener la relación de forma externa.
Otra vez: la confianza mutua es la clave de que este tipo de relaciones prosperen.
En suma, gestionar el compromiso de trabajadores a distancia presenta nuevos desafíos para las compañías.
Los colaboradores freelance son más independientes y es necesario comprender esos grados de libertad mayores.
Pero es justamente esa autonomía la que los focaliza más hacia los resultados.
Un objetivo compartido con el que ambas partes se comprometan hará más fructífera la relación para unos y otros y la compañía podrá beneficiarse de este nuevo tipo de relaciones laborales más flexibles.
Pablo Mato
Director Meta 4 Cono Sur.
