En la era de la omnicanalidad, la orquestación y optimización de las interacciones con nuestros clientes son un desafío continuo.
En el viejo mundo, donde la segmentación de los clientes, lo era todo, las organizaciones forjaron sus estrategias considerando a cada segmento como único e independiente.
De esta forma, teníamos al segmento de «prospectos que navegan en sus tabletas buscando información de nuestra marca desde sus sillones», «jóvenes profesionales ‘multitasking’ que realizan un llamado a nuestro ‘call center’ entre sus reuniones ejecutivas», «los ‘millennials’, con sus multiples ‘likes’, ‘shares’, y comentarios en las redes sociales», el segmento de profesionales que trabaja con sus ‘laptops’ desde bares u hogares», o «los clientes que frecuentan nuestras tiendas o locales físicos», entre otros.
Estos segmentos, estos individuos, aún son nuestros consumidores, nuestros clientes, nuestros prospectos, pero algo cambió.
¿Qué cambió? Hoy sabemos que a veces, estos segmentos no son individuos diferentes, o grupos diferentes de personas, sino que a veces, estos ejemplos representan seis interacciones independientes, seis contactos, que un mismo cliente puede tener con nuestra marca.
Con millones de clientes interactuando con su marca a través de múltiples canales, estamos seguros que ya se preguntó ¿cómo podría dar seguimiento a un individuo con tantos canales de comunicación, y tantos dispositivos a su alcance?
Y siendo aún más ambiciosos, ¿cómo podría capitalizar ese conocimiento que tiene, del comportamiento de sus clientes, y optimizar esas interacciones, optimizar en términos de rentabilidad o valor, cada mensaje u oferta que sale de su organización?
Estamos en un momento de adaptación a esta nueva «era de la omnicanalidad«.
Los sistemas, las culturas organizacionales, las estrategias, los procesos de muchas organizaciones, no están preparados aun para enfrentar o manejar este dilema de la omnicanalidad, quedándose en la vieja escuela de la multicanalidad.
La innovación tecnología continúa siendo la clave del cambio. La solución es disponer de un «orquestador«, un sistema central de toma de decisiones que pueda manejar integralmente esas interacciones.
Hoy la tecnología nos permite manejar todas las actividades de marketing, servicios y ventas son manejadas en forma centralizada, disponiendo de una sincronización integral de la información y datos de nuestros clientes.
Una vez que han identificado sus clientes (segmentación), y obtenido permiso para interactuar con ellos a través de los múltiples canales, puede comenzar a coordinar esa interacción, y mejorar significativamente la experiencia de compra de sus clientes.
La tecnología disponible se llama «customer decision hub«, se centra en cuatro pilares que lo definen:
- Conocimiento: este es el punto de partida. Este componente incluye datos históricos, presentes e información contextual, permitiendo así obtener un profundo conocimiento del comportamiento de sus clientes y prospectos. Los usuarios pueden realizar exploraciones avanzadas de datos, y diseñar modelos predictivos de comportamiento. «Analytics» es la estrella de este componente.
- Acciones: aquí ocurren las acciones de marketing, las campañas e iniciativas. Se trata de un entorno de trabajo donde se centraliza, comparte y gestionan todas las iniciativas y programas de marketing, ventas y servicios. Se pueden compartir acciones ad hoc, estrategias de contacto y comunicaciones regulares, logrando una alineación entre áreas. La concentración e integración de datos históricos de «contactación» y respuesta de canales, es clave y se construye en este pilar.
- Reglas: un repositorio centralizado, que define y gestiona todas las reglas y restricciones relacionadas con las interacciones con los clientes y prospectos. Esto se da de forma independiente a los canales que estén involucrados. La gestión de capacidades, presupuestos, acuerdos comerciales, políticas de bloqueo y contacto, son algunos ejemplos de las capacidades de este repositorio, siendo la gestión de política de contactos el “vedette” de este pilar.
- Decisiones: este elemento permite comprender el cambiante comportamiento de los clientes, brindando ideas que se alinean a la estructura de su organización. Agiliza el proceso de contacto con los clientes, y sus respuestas. Este valor agregado, del control interdepartamental maximiza el éxito mientras que permite una experiencia de compra consistente.
Supere las expectativas de sus clientes
El bajo costo y amplia disponibilidad de los dispositivos móviles, hace que sea más fácil el acceso a los canales digitales, lo que usualmente va de la mano con altas expectativas.
Como resultado, el marketing de clientes está comenzando a tomar un papel protagónico, complejizándose y volviéndose dependiente de los tiempos.
Esta nueva realidad omnicanal ha llegado junto con un fuerte desafío: el manejo de las nuevas expectativas.
Sus clientes no solo están cambiando su comportamiento a través de los múltiples canales, también están cambiando sus expectativas.
Temas como la «personalización» del contacto con ellos, y la consistencia del mensaje, son derechos adquiridos, y para poder alcanzar y superar estas expectativas.
La estrategia de «customer decision hub» se basa en un modelo de datos centralizado, que combina toda la información que sus clientes tienen con su marca: información básica de ellos, más información transaccional (historial de navegación, e-mail marketing, datos de búsquedas históricas), e histórico de contacto con el área de servicio al cliente.
La «optimización» acerca al área de marketing a un uso intensivo de «analytics», y combinándolo con una gestión consistente y dinámica de sus canales, junto con la administración centralizada y orquestación, invariablemente conducirá a mayores ventas y clientes más satisfechos.
Liliana Bao
Responsable de la práctica de inteligencia sobre el cliente en SAS Argentina.
